Qu’est-ce que le modèle d’Edgar Schein ?

Edgar Schein pensait que les organisations prennent du temps pour développer une culture car les employés passent par divers changements et s’adaptent à l’environnement externe et résolvent les problèmes organisationnels.

Ils apprennent de leurs expériences passées et commencent à mettre en œuvre des pratiques, et collectivement les attitudes des employés forment la culture au sein de l’organisation.

Edgar Schein est un professeur renommé de la MIT School of Management qui a beaucoup étudié dans le domaine de la gestion des organisations.

Schein croyait qu’il y avait trois niveaux dans la culture d’une organisation qui seront décrits ci-dessous.

Les trois niveaux de la culture organisationnelle de Schein

Le premier niveau est constitué des caractéristiques de l’organisation qui peuvent être facilement vues, entendues et ressenties par les individus qui sont collectivement connus comme des artefacts.

Par exemple, le code vestimentaire des employés, le mobilier de bureau, les installations, les comportements des employés, la mission et la vision de l’organisation relèvent tous des artefacts et contribuent largement à décider de la culture du lieu de travail.

Voici deux exemples d’organisations avec des artefacts très différents.

Organisation A

  • Personne dans l’organisation A n’est autorisé à s’habiller de façon décontractée.
  • Les employés respectent leurs supérieurs et évitent les disputes inutiles.
  • Les individus sont très particuliers sur les délais et s’assurent que les tâches sont accomplies dans les délais stipulés.

Organisation B

  • Les employés peuvent porter ce qu’ils veulent.
  • Les individus de l’organisation B sont moins préoccupés par le travail et passent leur maximum de temps à flâner et à bavarder.
  • Les employés utilisent des remarques désobligeantes sur le lieu de travail et se tirent mutuellement dans des controverses.

Dans le cas ci-dessus, les employés de l’organisation A portent des robes qui respirent le professionnalisme et suivent strictement les politiques de l’organisation.

En revanche, les employés de l’organisation B ont une attitude décontractée et ne prennent pas leur travail au sérieux.

L’organisation A suit une culture professionnelle stricte, tandis que l’organisation B suit une culture faible où les employés n’acceptent pas les choses de bon gré.

Note. Il ne s’agit pas de suggérer que l’organisation B doit être modélisée mais d’exemplifier l’impact des artefacts.

2. Valeurs

Un niveau plus profond que les artefacts superficiels qui contribuent à la culture organisationnelle est celui des valeurs de l’entreprise, des individus qui y travaillent et de l’alignement cohérent de ces valeurs.

La façon dont les employés réagissent aux situations et aux problèmes va façonner la culture. Ce que les gens pensent réellement compte beaucoup pour l’organisation. L’état d’esprit de l’individu associé à une organisation particulière influence la culture du lieu de travail.

3. Valeurs supposées

Le troisième niveau est celui des valeurs supposées des employés qui ne peuvent pas être mesurées mais qui font une différence dans la culture de l’organisation.

Il y a certaines croyances et certains faits qui restent cachés mais qui affectent la culture de l’organisation.

Les aspects intérieurs de la nature humaine relèvent du troisième niveau de la culture organisationnelle. L’organisation suit certaines pratiques qui ne sont pas discutées souvent mais comprises d’elles-mêmes. Ces règles constituent le troisième niveau de la culture organisationnelle.

Culture organisationnelle

En définitive, Schein a souligné que les cultures ne sont pas adoptées par les organisations en un jour. Elles se forment plutôt au fil du temps, lorsque les employés subissent divers changements tout en s’adaptant à leur environnement externe et en résolvant des problèmes. La culture du lieu de travail se forme au fur et à mesure que les employés tirent profit de leurs expériences passées et mettent cet apprentissage en pratique.

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